QCDM - Basic Management
QCDM - Basic Management – le basi per la gestione delle attività
Quando osservate una situazione
sul Gemba, fatevi tre semplici domande: C’è uno Standard per fare
quell’operazione? C’è un sistema di gestione a Vista che ci permette di sapere
se lo standard è rispettato? C’è una Reazione standardizzata in caso di deriva
o in caso di problema? Se la risposta a una di queste domande è NO, allora c’è
un problema: il processo che state osservando non è certamente sotto controllo!
Per ogni attività si richiede
necessariamente che sia “sotto controllo” con le giuste risorse (4M) e che
produca il risultato atteso, sia esso un processo produttivo (azienda che
produce beni tangibili) o gestionale (azienda di servizi o semplicemente uffici
di staff). Come otteniamo questo ? Come mettiamo le “operazioni sotto
controllo”? Prima di tutto definendo il miglior modo di fare un lavoro
(Standard di Lavoro), poi rendendo visibili gli andamenti, le eventuali derive
o problemi (Visualizzazione degli Standard) e infine determinando la
metodologia di reazione ai problemi (Standard di Reazione). Una volta che la
situazione è perfettamente sotto controllo e stabilizzata, si potrà
procedere al miglioramento dello
standard attuale (Kaizen).
Iniziamo dagli standard
basilari nel settore produttivo:
- Cicli di lavoro – Piano di Lavoro
- Ciclo di controllo – associato a un piano di
controllo
- Allerta Qualità – Consegne qualità
- Schede parametri macchina (se ci troviamo a operare
su una macchina semi o automatica.)
- BAP benestare avvio produttivo – il documento o il
campione che attesta che il prodotto è conforme.
- Scheda raccolta scarti (con tipologia scarto e
soglie.)
- Piano di produzione (x turno con priorità): Cosa
produrre-codici, in che quantità, entro quando.
- Scheda controllo della produzione (dove annoto la
produzione ora x ora ed evidenzio i problemi di mancata produzione –
perdite) – può essere orario o per turno. (cartolina di produzione)
- Tabella Polivalenza poli competenza - il livello di
competenza può essere scritto nel ciclo di lavoro.
- Layout della postazione di lavoro (con foto 5s –
elenco documenti)
Rispettare e mantenere nel tempo
questo standard sarebbe un ottimo inizio, ciò si può ottenere con un management
convinto e presente (regola uno); naturalmente con un team motivato, rispettoso
degli standard e partecipe (regola due). Se siamo convinti di seguire la
direzione giusta è probabile che si arrivi alla meta con il minimo sforzo
necessario. Anche se la lista degli
standard sopra indicati non è sicuramente la più completa, vediamo se
corrisponde ai requisiti di base per la soddisfazione del Cliente interno ed
esterno il nostro processo.
Partiamo dal Cliente
Esterno che ci ha scelto e ci paga per avere beni e servizi al momento
giusto, nella quantità corretta.
Il Servizio inteso come
rispetto di un programma concordato di consegne è un requisito base; spesso è
monitorato con un indice (tasso di servizio) che indica la correttezza e la
puntualità delle consegne. Il Cliente desidera consegne concordate, scaglionate
in quantità e tempo, con una variabilità limitata legata a un adeguato livello
di stock di magazzino (che può essere in stabilimento- viaggiante- piattaforma
esterna-interna, presso lo stabilimento del Cliente). Le consegne devono essere
concordate e frutto di un’adeguata programmazione su base temporale fissa e
bloccata sul breve periodo (1 settimana – 1 mese). Un livello di servizio sia
interno sia esterno si misura anche dalla capacità di un fornitore di cambiare
modello in modo flessibile non obbligando il cliente a richiedere lotti lunghi
e questo si traduce internamente (in stabilimento-ufficio) in flessibilità nei
cambi serie. Mi si chiede spesso: “Quanto tempo possiamo impiegare totalmente
nel cambio serie?”. E’ una delle prime domande che mi sono posto quando facevo
“purtroppo” 20 anni fa i miei primi SMED. Un tempo congruo da dedicare a un
cambio tipo non può superare il 15% dell’utilizzo della macchina. Più veloce
sarà il cambio serie e più codici differenti potremo fornire soddisfacendo sia
il Cliente (che chiede lotti corti) sia la nostra direzione che vuole magazzini
bassi e quindi poco capitale immobilizzato. Cerco di insistere al massimo su
questo punto poiché è opportuno comprendere che una programmazione inadeguata
(o non visuale…) unita a un cambio serie lungo porta a lotti lunghi, a volumi
non richiesti (nell’immediato), sovrapproduzione, stock immobili, handling non
necessario (spostamento a mano o con mezzi dei box di prodotto), spazio e
contenitori inutilmente bloccati… in una sola parola: sovrapproduzione
che come dicono i “guru della lean” è la madre di tutti i muda!
Cliente interno:
Capo fabbricazione, team leader, addetto macchina … gradirebbero un piano di
lavoro dettagliato, concordato e invariante sul turno. Conosciamo cosa produrre
e in anticipo, si può predisporre al meglio la linea, si possono richiedere i
componenti con adeguato anticipo e infine predisporre i cambi con la giusta
sequenza avvicinando e preparando tutto ciò che ci serve, non sarà uno smed ma
è sicuramente un buon inizio. Un risultato non secondario della programmazione
(e schedulazione o corretta sequenza) è la diminuzione del WIP: Work in
Progress, semilavorato. Se un codice è programmato correttamente, in un tempo
ragionevole DEVE raggiungere il magazzino dei finiti. Vorrei dire che a fine
giornata tutto ciò che rimane in azienda da finire è lavoro perso…sto
appositamente provocando e stressando il sistema ma pensiamo alla miriade di
contenitori con pezzi non finiti che vediamo a fine serata a bordo linea o
peggio in magazzino. Dovremmo ragionare di più con la logica del panettiere o
di chi vende frutta che alla fine della giornata o ha venduto o deve buttare
via. Ragionare con il WIP è come essere pagati con una mezza banconota senza
sapere quando avremo l’altra metà.
Il capitolo Qualità è
stato trattato diffusamente nei precedenti articoli (quality first, occorrenza
e detezione e vi chiedo di rivederli qualora non fossero chiari o “assimilati”
a dovere), ma vorrei sottolineare invece gli aspetti legati al mantenimento
sotto controllo delle operazioni di una linea. Occorre conoscere, prima di
tutto, sia la cadenza della linea espressa di solito in pezzi-ora (pz/h) sia
quanti pezzi di scarto in media sono prodotti. Questo logicamente da una misura
di quanto il flusso delle operazioni sia alterato oltre a determinare quanto
prodotto buono va al cliente e quanto sprechiamo in scarto; “misura” il rischio
potenziale di fuga della non conformità
verso il cliente (più è alto e più è facile che sfugga). 10-100-1000. Quanto è
probabile che su 10 pezzi controllati 1 sfugga? E su 100? E 1000? Non dobbiamo accettare lo scarto per basso
che sia, se noi fossimo i Clienti non vorremmo avere dei prodotti non conformi.
Soldi buoni è
pezzi buoni. Zero concept concetto del non
accettare lo scarto gli sprechi (sarà un prossimo argomento da
sviluppare insieme.)
Avere un’indicazione visuale
dello scarto e del suo trattamento, il più possibile “in linea a flusso teso”
non lasciando cioè lo scarto nel cassone per più di un turno, ci aiuta a capire
e a reagire. Nell’elenco ho incluso inoltre le segnalazioni qualità dei clienti
che sono utili a sensibilizzare l’operatore e devono necessariamente indicare
la contromisura che si è intrapresa per ovviare all’accaduto. Una segnalazione
incidente Cliente priva di contromisura allegata è priva di utilità per
l’operatore e non garantisce il Cliente; un’allerta qualità Cliente senza
contromisura è muda.
Il controllo dei Costi. La
corretta conduzione del reparto non può prescindere da un tangibile rispetto
dello standard del lavoro, che si esplicita comunemente nella corretta cadenza
della linea o della macchina. Se la linea “gira bene “ produrrà il corretto
numero di pezzi al minuto o all’ora (a
seconda del parametro di riferimento). Questo numero deve essere ben visibile
come contatore sulle macchine o come registrazione sulla cartolina di lavoro.
Il team leader, supervisore, capo passerà mediamente con una cadenza coerente
con lo stato della linea per sincerarsi dell’avanzamento della “produzione”,
Egli controlla puntualmente ciò che è stato prodotto e verifica se è in linea
con il target, se ciò non è verifica i
giustificativi sul foglio (cartolina di produzione) e ricevendo un feedback
dall’operatore decide il da farsi. Il buon senso ci dice che se le variazioni sono
entro un 10% può agire con i colleghi di produzione, qualità o manutenzione, se
la mancata produzione è superiore al 20% è bene che avvisi il superiore per
ottenere maggiore supporto.
Controllando costantemente, a
ogni livello (compresa la direzione generale) questo “cruscotto” QCD fatto da
tre indicatori: piano di produzione, scarti e pezzi/ora saremo in grado di
avere realmente sotto controllo la produzione.
La Motivazione. Lascio di
regola sempre per ultimo la parte motivazionale per 2 motivi: perché è
scontata e perché non è scontata. Esattamente 2 facce della stessa
medaglia. Mettendo da parte (per un attimo) aspetti emozionali, affettivi o di
appartenenza (squadra-team) e la Sicurezza che è la base della base
(capitolo a parte), come misurare la motivazione di un team di
persone? Per prima cosa direi la Presenza.
L’assenteismo (il suo contrario) è un forte indice di demotivazione (s’intende
oltre una soglia fisiologica). La presenza della persona è essa stessa
prerequisito per ogni attività di formazione e di coinvolgimento. La scarsa
partecipazione ai team di lavoro è forte indicazione di demotivazione di un
gruppo di persone. La Presenza è intesa sia fisica sia partecipativa altrimenti
è solo muda, perdita di tempo. Secondo si passa alla Formazione
per comprendere e seguire tutto quanto è prescritto dagli standard. Viene di
regola oggettivata sia dall’addetto sia dal diretto superiore mediante una
firma dei documenti di lavoro (cicli o quant’altro) o delle sessioni di
formazione a tema (5S- SMED-FMEA, QRQC etc.). Come è ovvio una formazione,
meglio se sul campo (OJT), deve produrre
risultati sostanziati dal rispetto degli standard.
Quando organizzo un corso, un
workshop (cantiere sul terreno) penso sempre: chi partecipa al corso? perché
deve venire ? viene per scelta o è mandato? cosa si aspetta? ha altro da fare ?
quali sono le sue priorità? il suo capo riconosce il valore della formazione?
Sono domande banali che è inutile porsi…
o sbaglio?… sorry.
Ora abbiamo un team presente e addestrato,
possiamo partecipare attivamente alla “vita aziendale” contribuendo al miglioramento.
Imparare-capire-condividere-applicare-migliorare. Le proposte di miglioramento, il loro
riconoscimento e incentivazione sono la miglior garanzia del lavorare bene
insieme e fare Kaizen (cambia in meglio). Il capo in questa situazione può e
deve fare la differenza. La sua presenza Gemba è essa stessa motivazione (c’è),
osserva gli indicatori, impartisce istruzioni e quindi forma e guida nella
giusta direzione. Analizza e giudica i comportamenti, incoraggiando il rispetto
degli standard e non accettando il degrado, contribuendo quindi al mantenimento
di un buon livello d’ordine (5S). Nella mia classifica dei valori destino
il gradino più alto alla motivazione
perché è l’artefice dei successo o come purtroppo vediamo
sovente dell’insuccesso di parti della nostra azienda. Per capire se la
motivazione serve facciamo un po’ di esperimenti bizzarri:
•
Attendere che la fabbrica o l’ufficio produca
senza persone o con persone immobili o svogliate.
•
lasciare una linea ben avviata senza operatore
(esperimento più facile che lasciare un autobus senza conducente in moto) e
vedere fino a quando si ferma.
•
produrre qualcosa su una linea nuova senza
istruzioni ed essere giudicati dal risultato
Spero d’aver trasmesso con
efficacia il concetto, stimolandovi a
puntare sulla motivazione del team prima della costruzione di tutti gli altri “pilastri”; favorendo il desiderio di mantenere e
incrementare ciò che si definisce lavoro di squadra. Questo sistema di
relazioni se non gestito o sottovalutato porta ad addestrare e collaborare
per mesi o anni con persone che
se non contente possono cambiare …
squadra.
La motivazione… energia per attivare la formula
vincente.
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